Uwaga: Poniższy artykuł pomoże Ci w: Dharmesh Shah z HubSpot: Obiecałem mojej żonie, że nie będę robił kolejnego start-upu po sprzedaży mojego pierwszego, a potem poznałem Briana
Znałem współzałożycieli HubSpot, Briana Halligana i Dharmesha Shaha, od lipca 2006 roku. Z taniego miejsca w rzędzie obserwowałem, jak wprowadzają firmę na giełdę i rozrastają ją od nich do blisko 4000 pracowników. I chociaż wydaje mi się, że znam tę historię dość dobrze i rozmawiałem z nimi obojgiem przez lata w ramach tej serii – ostatni raz cztery lata temu z Dharmeshem na firmowej konferencji Inbound – zawsze dowiaduję się czegoś nowego o tym, co oni zrobiliśmy i jak to zrobili. To trwało na początku tego tygodnia, kiedy miałem LinkedIn Rozmowa na żywo z Dharmeshem.
Teraz Dharmesh nie robi wielu z nich, więc byłem naprawdę zadowolony, że dołączył do mnie i podzielił się wieloma rzeczami podczas naszej dyskusji. Poniżej znajduje się zredagowany zapis fragmentu naszej rozmowy, w której opowiada on o początkach budowania firmy, dlaczego współpraca z Brianem była tak długotrwała i owocna oraz dlaczego facet, który określa siebie jako introwertycznego maniaka technologicznego, zdecydował napisać kod kultury, który okazał się, jak to ujął, jednym z największych wkładów w firmę.
Aby usłyszeć całą rozmowę, kliknij osadzony odtwarzacz SoundCloud.
Przemyślenia na temat 14-letniego Ride Building HubSpot
Dharmesh Shah: Myślę, że użyję kilku przymiotników, jeden jest relatywnie, że tak powiem, płynnie. Masz wzloty i upadki każdego startupu. Tak już jest. Ale myślę o HubSpot prawie w wielu rozdziałach. Rozdział pierwszy naszego życia był taki, że jesteśmy firmą zajmującą się oprogramowaniem marketingowym. To właśnie zrobiliśmy i z tego byliśmy znani, i zrobiliśmy cały marketing przychodzący i trochę promowaliśmy ten ruch. Następnie zajęliśmy się sprzedażą i CRM. Tak rozszerzony. To tak, okej, teraz jest to bardziej szersza platforma. To był rozdział drugi. Jesteśmy w pewnym sensie na końcu drugiego rozdziału i poszło dobrze.
Ale tak, to była przyjemna przejażdżka. Powiem, że zawsze myślałem o sobie, bo jestem start-upem. Więc ludzie pytają mnie: „Cóż, Dharmesh, HubSpot się zbliża 4000 ludzi, jak udało wam się wytrzymać tak długo?” To jest szczera prawda. HubSpot jest teraz również spółką giełdową. Mam teraz więcej zabawy, podobnie jak Brian Halligan. Rozmawialiśmy o tym. To jest jak, dobrze, dobrze, dlaczego tak jest? Jak możemy, jako start-upowcy, bawić się teraz lepiej niż we wczesnych latach?
Prosta odpowiedź jest taka, że teraz do pewnego stopnia siadamy przy stole dla dorosłych. Musimy obstawiać zakłady. Na przykład, dobrze, mamy ten pomysł lub wizję, możemy faktycznie robić rzeczy i mobilizować pomysły, i możemy stawiać na długoterminowe rzeczy. To znaczy, oczywiście, zawsze trochę martwisz się o kapitał i tym podobne rzeczy, ale miło jest mieć za sobą kilka wczesnych lat rozwoju i móc robić większe rzeczy.
Brent Leary: Czy jest coś, za czym tęsknisz z początków, szczególnie jeśli chodzi o przedsiębiorczość i bycie start-upem?
Dharmesh Shah: Tak. Mam na myśli, że startupy są niesamowite. Kocham i myślę, że jestem początkującą osobą w moim rdzeniu. To, co kocham w startupach, to ciągła mentalność przegranych, prawda? To jest jak, dobrze, cóż, nie jesteś pewien, czy zobaczysz w przyszłym tygodniu lub w przyszłym miesiącu, czy firma nadal będzie w pobliżu. To przejażdżka kolejką górską, która jest świetną zabawą. Jest tyle niepewności.
Energia tego wczesnego zespołu często jest taka, że wszyscy są ludźmi z określonym celem. Nie to, że nie mamy teraz celu i misji, mamy, ale kiedy to jest jak troje ludzi i roślina doniczkowa, jest po prostu inny [inaudible 00:02:18].
Myślę, że to świetna rzecz do zrobienia w życiu. Ale skalowanie też jest zabawne.
Sekret długiej, udanej współpracy ze współzałożycielem Brianem Halliganem
Brent Leary: Byłeś ty i Halligan, po prostu dwóch facetów. Jesteśmy 14 lat w podróży, podróży HubSpot. Teraz się zbliżasz 4000 pracowników. Jak zmieniły się wasze relacje z Halliganem, od kiedy byliście tylko we dwoje, do teraz – jesteście spółką notowaną na giełdzie, macie prawie 4000 pracowników, ale wciąż jesteście razem? Porozmawiaj o tym, jak związek ewoluował w czasie i jak udało ci się odnieść sukces i pozostać razem, ponieważ wielu z tych ludzi, którzy zakładali firmy przez długi czas, już dawno odeszli.
Dharmesh Shah: Myślę, że skromny sukces HubSpot przypisuję temu, że Brian i ja tak dobrze się dogadujemy. Zawsze tak było, od pierwszego roku. Tak naprawdę nie miałem zakładać firmy. Obiecałem żonie, że nie będę zakładał kolejnej firmy po tym, jak sprzedałem pierwszą. Częściową motywacją był fakt, że Brian i ja tak dobrze się dogadywaliśmy i mieliśmy wspólną pasję do małych firm. Chcieliśmy razem stworzyć firmę programistyczną.
Myślę, że to, co sprawiło, że to przetrwało, jest jak każdy inny związek i musisz myśleć o tym w ten sposób, to jest związek. Musi być wzajemny szacunek, jeśli nie podziw. Musi istnieć poczucie pewnego rodzaju wspólnego zrozumienia i wspólnego celu, które zawsze mieliśmy od wczesnych dni. Potem mieliśmy dużo, myślę, że to pomogło, i polecam to współzałożycielom we wczesnych stadiach start-upu, to wczesne przeprowadzanie trudnych rozmów, prawda?
To jest tak, dobrze, a co jeśli ktoś się pojawi i zaoferuje nam 50 milionów dolarów lub 100 milionów dolarów i chce przejąć firmę? Co jeśli jeden z nas chce odejść z firmy, bo już nią nie jesteśmy? Co robimy w takich sytuacjach? W jaki sposób podejmuje się te decyzje? Jak to działa?
Mieliśmy to w pierwszym tygodniu, prawda, jak wszystkie rzeczy. Powodem, dla którego założyliśmy firmę, było nakładanie się. To tak, jakbyśmy obaj odnieśli sukces na naszej drodze, ale mieliśmy trochę uszczerbku na ramieniu, że mamy jeszcze coś do udowodnienia. Chcieliśmy, że tak powiem, jeszcze jeden krok do nietoperza.
Mimo że nie jestem sportowcem, posłużę się sportową metaforą…
Ale związek tak naprawdę nie ewoluował. Sposób, w jaki prowadzimy firmę teraz, bardzo przypomina sposób, w jaki prowadziliśmy firmę w pierwszym roku. Chodzi o to, że w pewnym sensie rozumiemy swoje mocne i słabe strony. Mamy bezpłatne tła. Mamy wspólne wartości, ale różne pochodzenie i myślę, że to jest pomocne. On jest trochę facetem od sprzedaży i marketingu, ja jestem technikiem, więc to pomogło. To było, tak.
Myślę, że rzeczą numer jeden jest wzajemny szacunek i podziw. Rzecz numer dwa, a może nawet numer jeden, to fakt, że musisz naprawdę cieszyć się spędzaniem czasu z tą osobą. Choć brzmi to prosto, jeśli tak nie jest, jeśli robisz to tylko dla pieniędzy, robisz to dla sukcesu i po prostu nie lubisz przebywać w pobliżu tej drugiej osoby, startup nie będzie pracować. Więcej startupów upada z powodu konfliktu współzałożycieli niż z jakiegokolwiek innego powodu.
Od startupów do kodów kulturowych
Brent Leary: Jesteś technologiem i introwertykiem, ale zacząłeś myśleć o kulturze korporacyjnej na bardzo wczesnym etapie swojego rozwoju. Może opowiesz o tym, kiedy zdałeś sobie sprawę, człowieku, że naprawdę musimy sformalizować kulturę naszej organizacji i dlaczego tak ważne było dla ciebie, aby naprawdę się w to zagłębić, bo to właśnie zrobił?
Dharmesh Shah: Tak. To zabawna historia. Więc nie miałem zajmować się kulturą. We wczesnych latach HubSpot tak naprawdę nie używaliśmy słowa kultura, ponieważ jesteśmy startupem, który mówi: okej, mamy produkt do zbudowania, mamy produkt do sprzedania, kultura to coś, czym zajmują się duże firmy kiedy jest ich 100, 500 osób.
Następnie Brian udał się do grupy CEO. Spotykał się z innymi dyrektorami naczelnymi w okolicy, niektórymi zwariowanymi ludźmi, których nazwiska można było rozpoznać. Tematem tego spotkania była kultura. Wtedy odpowiedź Briana była bardzo podobna do naszego myślenia w tamtym czasie, to było coś w stylu: „Okej. Cóż, tak, jesteście znacznie dalej niż my, wiecie? Ponieważ zapytali ich w stylu: „Co robisz w dziedzinie kultury?” „Jeszcze nic nie robimy. Jest za wcześnie, abyśmy naprawdę o tym myśleli”.
Ta grupa dyrektorów generalnych naprawdę mocno się na niego obraziła. To jest jak: „Nie rozumiesz, Brian. Kultura jest jak rzecz numer jeden. Nie ma nic więcej. Jeśli to schrzanisz, nic innego nie będzie miało znaczenia. Więc to był rodzaj wiadomości, którą wyniósł i powiedział: „Dobra, dobra” i słuchał.
Wkrótce potem zjedliśmy obiad założycielski. Opowiedział mi o tym spotkaniu. On na to: „O tak. Miałem spotkanie mojej grupy z dyrektorami generalnymi i najwyraźniej kultura jest bardzo ważna. To zadecyduje o naszym przeznaczeniu”. To jest zdanie, którego nie zapomnę. To jest jak: „Dharmesh, dlaczego tego nie zrobisz?”
Więc patrzę na niego zabawnie. To jest tak, okej, nie wiem, co to znaczy. Ze wszystkich ludzi w firmie, to ja najmniej lubię ludzi. Dlaczego miałbym być tym, który zagłębia się w kulturę? Ale był dużo bardziej zapracowaną osobą niż ja. Myślę sobie, dobrze, cóż, jak trudne to może być? W tym czasie było mniej niż sto osób.
Patrzyłem na to tak, jakby patrzył na to inżynier, czyli okej, jeśli miałbym napisać funkcję predykcyjną do obliczania prawdopodobieństwa, że jakakolwiek osoba z HubSpot odniesie sukces i zostanie jedną z naszych gwiazd, nie wiem dokładnie, jakie są wagi, ale jakie byłyby współczynniki? Jakie są rodzaje rzeczy, które prawdopodobnie będą w to grać, czy mogę to rozgryźć, przynajmniej w pierwszym rzędzie?
Więc trochę się wkopałem. Mam dane od zespołu. Chodzi o to, okej, czy jesteś zadowolony z HubSpot? Dlaczego jesteś szczęśliwy w HubSpot, jeśli jesteś, i dlaczego nie jesteś, jeśli nie jesteś. Taka była geneza. Więc zaczęło się to bardzo skromnie, jako coś w rodzaju wewnętrznej rzeczy.
Napisałem ten zestaw slajdów, który w tamtym czasie składał się z 16 slajdów, zatytułowany Kod kultury. Zabawnym faktem na temat slajdu Kodeks kultury, który od tego czasu stał się stosunkowo popularny, ponieważ upubliczniliśmy go, jest to, że ludzie mówią: „Och, to jest jak kodeks postępowania. Wiesz, kod słowny. Na przykład, nie, w moim umyśle kod był dosłownie jakbym mógł napisać kod do uruchomienia [inaudible 00:08:04] i podejmować wszystkie decyzje, oto rzeczy, które bym zrobił. To heurystyka stojąca za sposobem, w jaki prowadzimy firmę, więc jest to bardziej system operacyjny niż cokolwiek innego.
Ale tak, od tamtej pory to dziwne, bo nie mam bezpośrednich podwładnych w HubSpot, prawda? To była jedna z pierwszych zasad założycielskich HubSpot, że nie chciałbym mieć bezpośrednich podwładnych, ponieważ jestem do bani w zarządzaniu. Po prostu nie jestem w tym dobry. Więc tak, było ciekawie. Chociaż byłem mało prawdopodobnym rodzajem oficjalnego opiekuna kultury HubSpot, wyszło to całkiem nieźle, a to częściowo dlatego, że nie zaglądam z zewnątrz, ale nie mam konia w wyścigu. Nie należę do żadnego konkretnego zespołu. Mogę spojrzeć na to bardziej jak inżynier i naukowiec. Tak, więc po prostu patrzę, co dostaję przez osmozę od zespołu i rozgryzam to.
Kod kultury jest teraz w wersji 33. Niedawno opublikowaliśmy aktualizację. To była fascynująca podróż. Z całego kodu, jaki kiedykolwiek napisałem, powiem tak, że prawdopodobnie miał największy wpływ. Więc to nie oprogramowanie, to było to. Ta prezentacja slajdów jest, jeśli chodzi o mój wkład w HubSpot, prawdopodobnie numerem jeden na liście.
Ewolucja CRM
Brent Leary: Porozmawiajmy też o CRM. To znaczy, wejdźmy trochę do sterówki.
Dharmesh Shah: Jasne. Tak.
Brent Leary: Twoja platforma interakcji zaczęła się od marketingu, a następnie wbudowałeś w nią CRM oraz sprzedaż i obsługę. Jak widziałeś ewolucję CRM od czasu, gdy założyłeś HubSpot, do miejsca, w którym jesteśmy dzisiaj? Niektórzy twierdzą, że zasady tak naprawdę się nie zmieniły. To po prostu sposób, w jaki próbuje się to wdrożyć, sposób, w jaki ludzie próbują wykorzystać technologię, ale filozofia i rodzaje fundamentalnych aspektów są prawie takie same. Jak ty to widzisz?
Dharmesh Shah: Myślę, że to w większości prawda, prawda? Mam na myśli, że klienci to klienci. Myślę, że jako społeczeństwo jesteśmy bardziej sceptyczni wobec firm, od których kupujemy, i ludzi, z którymi robimy interesy. Więc to się trochę zmieniło. Zmieniły się relacje między kupującymi a sprzedającymi.
Ale jeśli chodzi o CRM jako branżę, myślę, że jeśli spojrzysz na CRM pierwszej generacji, Siebel i ci ludzie, położyli wczesne podstawy i mamy Salesforce, o którym wszyscy myślimy to jako druga generacja, ale jedyne, czego się nauczyliśmy, to to, że we wczesnych formacjach CRM jednym z pytań, które sobie zadawałem, było to, dlaczego nie ma więcej firm zajmujących się oprogramowaniem CRM? Tak jak powinny być dosłownie setki, prawda? Istnieją setki aplikacji marketingowych i prawdopodobnie CRM jest znacznie ważniejszy.
Myślę, że wyzwanie polega na tym, że CRM jest tak naprawdę trudny, ponieważ obecne oczekiwania branży w porównaniu z, powiedzmy, nawet 15 lat temu, CRM był uważany za bazę danych do śledzenia klientów. To był podstawowy rodzaj przypadku użycia. Potrzebujesz wspólnej bazy danych, w której znajdowały się wszystkie dane Twoich klientów. Ewoluował, do pewnego stopnia. Dobra, cóż, to nie tylko indywidualne kontakty, ale także firmy, umowy i tak dalej. Ale podstawowy rodzaj architektury był stosunkowo prosty, prawda? To jest tak, okej, mam tę bazę danych.
Teraz stało się tak, że aby naprawdę skutecznie konkurować w branży CRM, nie można być tylko tą bazą danych, trzeba być platformą. Rzeczą, która staje się teraz jasna, jest to, że kiedy większość ludzi myśli o platformie, to tak, jakby inni budowali na niej. Masz interfejsy API i możesz je trochę rozszerzyć. To wszystko jest bardzo, bardzo prawdziwe. Ale drugą częścią tego jest to, w jakim stopniu sama firma wykorzystuje platformę pod względem tego, czy różne rodzaje usług oprogramowania są używane spójnie w całej sprawie, prawda, więc to ma sens?
Więc myślę o tym tak, jak w HubSpot, mamy ten termin, którego używamy, zwany naszymi podstawowymi kolorami, i to jest rodzaj wspólnych usług oprogramowania, które leżą u podstaw rzeczywistej platformy HubSpot. To było ważne. Na przykład zaczynaliśmy od marketingu i mieliśmy aplikację do automatyzacji marketingu, jak można się spodziewać, ale usunęliśmy z niej słowo marketing. Tak naprawdę był to system automatyzacji, który mówi: ok, cóż, chcesz mieć możliwość wykonywania tych przepływów pracy i mieć tę rozgałęzioną logikę, robić te rzeczy i wysyłać tego e-maila? Wspaniały. To wspaniale. Ale automatyzacja jest naprawdę ważna w sprzedaży. Istnieje coś takiego jak automatyzacja sprzedaży, dzięki której chcesz robić podobne, ale nie takie same rzeczy. To samo w serwisie, prawda? To jest jak, och, jeśli bilet był zaległy przez ponad 90 dni, chcę wysłać tę serię e-maili, chcę eskalować.
W głębi duszy wszystko jest takie samo. To wszystko automatyzacja. Bierzesz ręczne procesy, które mogły się wydarzyć i próbujesz kodować oprogramowanie. Myślę, że to, co zrobili gracze CRM, jest jak myślenie o tym w szerszym znaczeniu. To tak, jakby automatyzacja była taka sama.
HubSpot z pewnością pomyślał o tym w ten sposób, że gdy nauczysz się, jak działa automatyzacja w HubSpot, może ona działać kaskadowo we wszystkich innych rodzajach grup, prawda? Działa w ten sam sposób, ponieważ jest to to samo oprogramowanie. Myślę, że to pomocne.
Tak więc duża zmiana, którą zaobserwowaliśmy, to liczba kanałów, liczba interakcji, jakie mamy z klientami, jest oczywiście znacznie wyższa w ciągu ostatnich kilku dekad. Inną rzeczą jest, i myślę, że to jest duża zmiana, oczekiwania klientów w tamtym czasie, powiedzmy 20 lat temu, aby robić CRM dobrze, nawet jeśli jest to aplikacja front office, ponieważ w pewnym sensie ma było w nim słowo klient, była to głównie sprawa zaplecza. Była to baza danych, z której korzystali przedstawiciele handlowi i zespół obsługi klienta, ale klienci nigdy nie wchodzili z nią w bezpośrednią interakcję. Nie w żaden sensowny sposób.
Obecnie większość odnoszących sukcesy firm zdaje sobie sprawę, że każda firma jest biznesem cyfrowym. Musisz być online. Musisz mieć stronę internetową. Jeśli ktoś ma problem, musi mieć możliwość zgłoszenia go. Muszą mieć możliwość śledzenia swojego zamówienia. Tak więc poziom oczekiwań konsumentów, klienta końcowego, co do CRM, mogą nawet nie wiedzieć, co to jest CRM, ale wiedzą, że chcą uzyskać status na swoim zamówieniu. Że wiedzą, prawda?
Jedyną rzeczą, którą pandemia przyspieszyła, jest to, że ludzie wiedzieli, że muszą przejść na technologię cyfrową i robić tego więcej, i widzieli ten rodzaj stałego wzrostu oczekiwań klientów, pandemia była swego rodzaju funkcją wymuszającą. To tak, jakbyś, w porządku, jeśli siedziałeś z boku i zastanawiałeś się, czy powinieneś to zrobić, już się nie zastanawiasz. Nie możesz być online, prawda? to nie działa.
Widzieliśmy więc, i to w pewnym sensie poprawiło sprzedaż HubSpot, bez zamierzonej gry słów, że ludzie są po prostu gotowi, aby coś tam wydobyć. Chcą, aby ich strona internetowa była połączona z ich CRM, połączona tak, jakby wszystko musiało do siebie pasować. Tak więc ostatni kwartał był naszym najlepszym w historii, nawet w środku tego, ponieważ teraz jest większe poczucie pilności.
CZYTAJ WIĘCEJ:
