Uwaga: Poniższy artykuł pomoże Ci w: Dlaczego nie nagradzamy wyników za pomocą wynagrodzenia
Czy wiesz, że 80% firm opiera roczne podwyżki płac na wynikach? Może się to wydawać oczywistością, zwłaszcza że inne badania, takie jak Lattice’s Strategia stanu ludzi pokazują, że skuteczne strategie wynagradzania za wyniki są wskaźnikami wyników indywidualnych i firmowych.
Ale pomimo tych dowodów, my w Zoho Desk uważamy, że wynagrodzenie nie powinno opierać się na wynikach. Tak, promujemy ludzi, gdy osiągają wyższy poziom. Ale nigdy, przenigdy nie zapewniamy indywidualnych podwyżek wynagrodzeń (które nie są związane z awansami) w oparciu o wyniki.
Być może unosisz brew, ale nie klikaj. Usunięcie wynagrodzeń opartych na wynikach pomaga nam ograniczyć uprzedzenia i skupić się na długoterminowym wzroście.
Oto nasz plan wynagrodzeń w pigułce:
- Wynagrodzenie opieramy na danych porównawczych i polegaj na wielu bazach danych, aby zdefiniować naszą siatkę wynagrodzeń. (Zauważ, że nie mówię „przedziały kompensacyjne”, ponieważ nie wierzymy w przedziały. To jedna liczba, kropka).
- Dobrze płacimy. Ta część jest niezwykle ważna, ponieważ firma z niskim wynagrodzeniem podstawowym i bez wynagrodzenia zmiennego będzie miała trudności z przyciągnięciem talentów. Musisz dobrze zapłacić, zwłaszcza jeśli chcesz wyeliminować podwyżki zasług.
- Nasza siatka wynagrodzeń, znana również jako „Kalkulator wynagrodzeń”, jest przejrzysta i dostępne dla wszystkich w Zoho Deskz, a także na zewnątrz. Sprawdź nasz kalkulator wynagrodzeń, aby lepiej zrozumieć nasz system wynagrodzeń.
- Nie negocjujemy ofert. Wiem, trudno w to uwierzyć. Ale to prawda! Mamy swoją siatkę, jesteśmy pewni tego, co oferujemy i trzymamy się tego.
Dlaczego wynagrodzenie nie powinno opierać się na wynikach
Najpierw zdefiniujmy, co rozumiemy przez odszkodowanie. W tym poście omawiam całkowity pakiet oferowany przy zatrudnianiu oraz tak zwany „cykl zasług”, który zapewnia nagrody finansowe „najlepszym wykonawcom”.
Nie będę otwierał tematu prowizji, czyli nieco innej struktury płac. To też ciekawy temat — może kolejny post?
Niezależnie od tego, oto główne powody, dla których nie wierzymy w modele wynagrodzeń nagradzające indywidualne wyniki.
Uprzedzenia czają się wszędzie (tak, nawet jeśli jesteś świetnym menedżerem)
Startupy rozwijają się szybko, podobnie jak menedżerowie. Nawet menedżerowie, którzy są świadomi uprzedzeń, wciąż są na nie podatni. A oceny wyników pracowników są bardzo trudne do pozbycia się uprzedzeń.
Pozwól, że zadam ci jedno pytanie: czy wszyscy pracownicy mieliby dziś taką samą pensję, gdyby mieli różnych kierowników? W większości organizacji odpowiedź brzmi „nie”. Kiedy jeden menedżer decyduje o rocznym wynagrodzeniu swoich bezpośrednich podwładnych, ci bezpośredni podwładni otrzymują subiektywne, oparte na uprzedzeniach wynagrodzenie. To nie dobrze.
Prawdopodobnie doskonale zdajesz sobie sprawę z uprzedzeń, więc pomińmy typowych podejrzanych, takich jak uprzedzenia związane z powinowactwem (które sprawiają, że lubisz więcej osób podobnych do ciebie) i skupmy się na innych.
Odchylenie ciśnienia
Presja ma miejsce, gdy pracownik ciągle mówi o pieniądzach i wywiera na ciebie presję, abyś dawał im więcej. Częstą reakcją jest pójście na kompromis, aby zakończyć niewygodną presję: „Dobrze, dam im co najmniej 3% podwyżki, żeby nie narzekali w nieskończoność”.
Być może myślisz: „Mam doświadczenie i nie zrobiłbym tego”. To może być prawda. Ale młodszy menedżer może nagradzać pracowników, którzy stosują tego rodzaju presję, i to jest problem.
Błąd widoczności
Błąd widoczności to zjawisko zauważania (i nagradzania) pracownika tylko z powodu widoczności. Być może mieli bardzo widoczny projekt lub są głośni na spotkaniach i na Slacku. A może pracują w tym samym biurze co ich przełożony i spędzają więcej czasu w cztery oczy niż zdalni członkowie zespołu.
Tylko dlatego, że ty — lub nawet dyrektor generalny — widzisz więcej jednej osoby lub jej projektów, nie oznacza, że ta osoba miała największy wpływ. I zdecydowanie nie oznacza to, że zasługują na większe odszkodowanie niż koledzy z drużyny o mniejszej widoczności.
Obecność osoby
O, mój ulubiony temat. Pozwolę sobie zilustrować przykładem.
Wyobraź sobie, że masz trzech pracowników. Pierwszy był tu przez cały rok. Dwóch ostatnich było nieobecnych przez kilka miesięcy z powodu choroby i urlopu macierzyńskiego. Byli obecni tylko przez dwie lub trzy czwarte z czterech.
Jeśli płacisz na podstawie wyników, powinieneś nagradzać pracownika, który miał większy wpływ, po prostu za obecność i realizację projektów — prawda? Ale jeśli tak jest, pracownicy zostaliby ukarani po prostu za wzięcie wolnego (co jest prawem).
Kobiety nadal zarabiają o 16% mniej niż mężczyźni w Stanach Zjednoczonych io 18% mniej w Europie. Ten sam problem dotyczy osób niepełnosprawnych. Wyniki oparte na wynagrodzeniach utrwalają te niefortunne statystyki.
„Ale poczekaj”, możesz argumentować, „wydajność należy oceniać, gdy pracownik jest tutaj. Jeśli ktoś jest nieobecny przez kilka miesięcy, oceniasz jego wydajność i wzrost na podstawie okresu obecności”.
Ta strategia kompensacyjna ma sens w teorii, ale wprowadza miejsce na interpretację i „ogrywanie systemu”. Teraz pracownicy muszą strategicznie planować swoje nieobecności wokół rocznej oceny wyników, aby mieć pewność, że ich nie przegapią.
A co z matką, która jest w trzeciej ciąży iw wielu krajach i firmach ma prawo do rocznego urlopu? Czy naprawdę oparłbyś jej wzrost wydajności na jej wynikach sprzed roku?
Karając pracowników za kilkumiesięczną nieobecność, tworzysz niepotrzebną złożoność i potencjalną dyskryminację.
Jest mało prawdopodobne, aby wydajność pozostała stabilna w czasie
Możesz wyróżniać się w jednym projekcie, osiągać wyniki nieco poniżej normy w następnym, a potem znowu błyszczeć w innym.
Powiedzmy, że twój zakres zmienia się nieco i nagle nie jesteś tak dobry w nadążaniu za wszystkim, jesteś po prostu dobry. Jednak Twoje wynagrodzenie jest nadal wyższe — nawet jeśli współpracownik pracuje teraz na wyższym poziomie.
To słynna zasada Petera w działaniu: ludzie kończą na stanowiskach, na których osiągają najgorsze wyniki, ponieważ kiedy są świetni, ciągle awansują.
Płacąc na podstawie wyników, stosujesz zasadę Petera dotyczącą wynagrodzeń: ostatecznie zapłacisz pracownikom więcej niż poziom ich wyników.
Z tego samego powodu uważamy, że wynagrodzenie nie powinno opierać się na stażu pracy. Jeśli zostaniesz wynagrodzony za swoją kadencję, z biegiem lat zostaniesz odizolowany za bardzo wysoki poziom wynagrodzenia i niedostosowany do rynku.
W miarę upływu lat będzie ci niezwykle trudno znaleźć pracę, która będzie płacić tyle, ile oczekujesz, i ostatecznie możesz stać się bezrobotny. W rezultacie bardzo prawdopodobne jest, że zostaniesz, ale nie z dobrych powodów.
Możesz stworzyć napięcie w zespole
„Ale jeśli nie płacisz na podstawie wyników”, mówisz. „Jak to jest sprawiedliwe, że osoba osiągająca wysokie wyniki zarabia tyle samo, co przeciętna?”
Moja odpowiedź jest prosta: jako lider zasobów ludzkich lub kierownik, musisz pracować niestrudzenie, aby uniknąć posiadania przeciętnych graczy zespołowych. Nie chcesz średniej; chcesz doskonałości. Tylko gracze A+, kropka.
„To nierealne”, mówisz. „Na pewno będziesz miał przeciętnych pracowników, nawet tych biednych”.
Zgadzam się. Ale nie na długo. Jeśli postawisz wysokie wymagania i przejrzyście zakomunikujesz to na poziomie firmy, nie ma niespodzianek. Jeśli ktoś nie osiąga swoich celów wydajnościowych zbyt wiele kwartałów z rzędu i osiąga słabe wyniki, uruchamiamy plan poprawy wydajności (PIP).
W Zoho Desk naszym ostatecznym celem jest posiadanie absolutnie najlepszych wersji nas samych w każdym zakątku firmy. Programy wynagradzania za wyniki zmuszają ludzi do ciągłego dążenia do bycia „lepszymi” od innych, co bezpośrednio stoi w sprzeczności z wizją naszej firmy polegającą na wspieraniu wysokiego zagęszczenia talentów. Wierzymy, że ten model prowadzi do lepszego zaangażowania pracowników i kultury firmy.
I ostatecznie, płacenie za wyniki nie działa dla najlepszych. Kiedy ktoś uważa się za gwiazdę rocka i oczekuje 20% podwyżki, a tylko otrzymuje 5%, powoduje to rozbieżność między ich przekonaniami a rzeczywistością. Z opcjonalnym wynagrodzeniem opartym na wynikach trudno jest zadowolić najlepszych (lub kogokolwiek innego).
Ale co, jeśli kandydat chce więcej? Czy powinniśmy wprowadzić wyjątki od wynagrodzeń opartych na wynikach, aby je zachować?
Cóż, drogi kierowniku ds. rekrutacji, przykro mi, że przebiłem twoją bańkę, ale nie.
Nasz pakiet wynagrodzeń udostępniamy kandydatom już na samym początku procesu rekrutacji (mogą nawet sprawdzić nasz kalkulator wynagrodzeń). Jeśli mówią, że im z tym dobrze, to jest im dobrze. Bez niespodzianek na koniec, oferujemy dokładnie to, co udostępnialiśmy od początku.
Bycie absolutnie nieelastycznym w tej kwestii znacznie ułatwiło moje życie (i życie wszystkich osób zaangażowanych w proces rekrutacji). Nie musisz negocjować z HR podczas wysyłania oferty. Nie ma potrzeby angażowania środków finansowych w celu rewalidacji budżetu. To płynna żegluga.
Czy ta skala (i czy jest odpowiednia dla wszystkich)?
Nie twierdzę, że płacenie za wydajność jest z natury złe. Oczywiście, jeśli robi to 80% firm, muszą istnieć korzyści, takie jak zwiększenie retencji najlepszych talentów.
Mam też świadomość, że moja wizja może wydawać się utopijna. Być może nie jest to całkowicie skalowalne i być może w pewnym momencie będziemy musieli ponownie przyjrzeć się naszym zasadom.
Ale wiele razy mówiono mi, że wiele rzeczy nie jest skalowalnych i udowodniono coś przeciwnego.
Nie ustępowanie jest trudne. Trzymanie się swoich zasad jest wyzwaniem. Ale trzymanie się podstawowych zasad jest tym, co tworzy cudownie ekscytujące maszyny, takie jak Stripe, Netflix, AppleI Amazon.
Możesz pomyśleć: „Kiedy ludzie dołączają do 20-osobowej firmy, wiedzą, że oczekuje się od nich ciężkiej pracy i dążenia do doskonałości. Ale kiedy dołączają do 250-osobowej firmy, takiej jak Zoho Deskz, nie chcą ciężko pracować bez bezpośredniego podwyżki zadośćuczynienia”.
Być może dotyczy to niektórych pracowników. Jeśli chodzi o mnie, pracowałem tak samo ciężko w mojej poprzedniej firmie zatrudniającej 400 000 osób, jak w mojej obecnej firmie zatrudniającej 250 osób.
A dla tych, którzy pragną czegoś innego, to jest w porządku. Musimy tylko jasno i przejrzyście przedstawić nasze stanowisko i zasady podczas rozmowy kwalifikacyjnej.
Tak, Zoho Deskz nie jest dla każdego. Jest dla osób, które rozwijają się w dynamicznym środowisku, mają nastawienie na rozwój i chcą rozwijać swoją karierę. Jest całkowicie w porządku, jeśli to nie dla ciebie.
Tak długo, jak jesteśmy zgodni i akceptujemy to stwierdzenie, szczerze wierzę, że możemy kontynuować skalowanie, płacąc ludziom o tym samym stanowisku i poziomie stażu pracy to samo wynagrodzenie.
